Taylorismus Adé

Der Taylorismus hat sich insbesondere damit beschäftigt die Massenproduktion zu optimieren und nicht besetzte Märkte mit neuen Produkten zu beglücken.
In Zeiten von gesättigten Märkten, der Notwendigkeit zur Innovation, dem begegnen von komplexen Anforderungen in einer immer stärkeren digitalen und vernetzten Welt sind streng hierarchische Organisationen mit einem Management-Bild aus Zeiten der Industrialisierung scheinbar überholt.

Auf dem Blog von Thorsten Scheller gibt es folgende passende Antwort:

„<-Und genau hier liegt unsere Herausforderung heute: Organisationen zu entwickeln, die mindestens der Komplexität und Dynamik des Marktes entsprechen, denn (Ashbys Law): Um ein System unter Kontrolle zu bringen, benötigt man mindestens so viel Varietät (oder Komplexität), wie das System selbst hat. [Fredmund Malik: Komplexität – was ist das?] Agile Methoden mögen wie „ein etwas anderes Projektmanagement“ aussehen und oft auch so eingeführt werden. Tatsächlich bedeuten sie aber die Überwindung des über 100-jährigen Taylorismus. Dazu ist ein tiefgreifender und nachhaltiger Wandel notwendig: Es muss Verantwortung wirklich delegiert, Selbstorganisation zugelassen und sinnvoll „geführt“ werden.->“

Agilität – was meint das?

Zunächst war ich persönlich doch einigermaßen überrascht das es bei weitem nicht so ist, dass es einen breiten Konsens gibt wenn es darum geht „agil“ zu beschreiben. Wenn Sie 5 Personen fragen was Sie unter „agil“ verstehen werden Sie höchstwahrscheinlich 5 unterschiedliche Antworten erhalten. Das ist eigentlich auch nicht dramatisch, dennoch sollte man sich über die Grundzüge klar sein.

Das Wort „agil“ wird vom lateinischen „agilis“ hergeleitet, das für „leicht zu führen, beweglich; geschäftig“ (Duden, 2001, S. 24) steht, im „modernen“ Kontext jedoch auch häufig im Sinne von „flexibel“ gebraucht wird. Wendigkeit ist ein Begriff den ich sehr gerne mit agil assoziiere, da hier noch einmal sinnbildlich verdeutlich wie notwendig es ist nicht nur nach Vorne zu schauen, sondern wie lohnenswert der Blick zurück sein kann. (bei Scrum bsp. Retrospektiven)

Bereits frühe Definitionen von Agil lassen erkennen, dass Agilität vor allem als schnelle und flexible Reaktion auf einen Wandel beschrieben wurde. Der Kunden- und Lieferantenbeziehung kommt dabei große Bedeutung zu.

Bei Goldman et al. (1996, S. XV) und den meisten anderen agilen Rahmenwerken lassen sich so beschreiben das die Attribute Mensch, Organisation (im Sinne von Kultur, Struktur und Prozessen) und Kunden- bzw. Marktorientierung enthalten sind.

Kurz und gut finde ich eigentlich diese Definition die ich für eine sehr gute allgemeine Basisdefinition halte:

Agilität definiert sich als die kontinuierliche Bereitschaft, Veränderung schnell herbeizuführen, Wandel (insbesondere auch unvorhergesehenen) proaktiv und reaktiv aufzugreifen und aus der Veränderung zu lernen. Als ganzheitliches Konzept zielt Agilität zudem auf Wertbeitrag und Kundennutzen durch Effizienz, Qualitätsorientierung und Einfachheit ab.
Je nach Domäne in der man sich befindet bsp. in der Softwareentwicklung findet man auch noch Spezifizierungen wie:
– iterativ (Produktion in Intervallen)
– inkrementell (Auslieferung von Teilprodukten)
– feedbackorientiert
– leichtgewichtig

Agile vs. Lean

Beschäftigt man sich mit Agilen Methoden so halte ich es  für wichtig eine Abgrenzung zu Lean vorzunehmen da ich häufig damit konfrontiert werde, das Lean und Agile ja sich sehr ähnlich seien und Agil aus Lean hervorgetreten ist.

Lean vs. Agile

Lean vs. Agil

Das wichtigste kurz zusammengefasst:

Lean Management wurde von Toyota in einem spezifischen Kontext erfunden bei der es darum ging das Unternehmen nach dem zweiten Weltkrieg wieder wettbewerbsfähig zu machen, insbesondere Ford galt als erfolgreichster Automobilhersteller dieser Zeit als Benchmark.

Doch die Produktion von Ford konnte nicht 1:1 auf den japanischen Markt übertragen werden und hatte viele systembedingte Schwächen. Wie bsp. hohe Lagerbestände, viele Zwischenlager, unausgeglichene Produktionsaufwände und hohe Verschwendung während der Fertigung.

Im Ergebnis hat Toyota das TPS-Haus entwickelt das die relevanten Instrumente darstellt und visualisiert und die Basis für das Lean Management darstellt. Neben den Methoden des TPS-Haus gehören auch folgende Methoden und Werkzeuge dazu:

– Just in Time, Kanban, Jidoka, Heijunka, 5 W-Methode, Andon, Gencri genbutsu, Kontinuierliche Verbesserungsprozess (unter Verwendung des DEMING Cycle), Vermeidung von Verschwendung

Den zuvor aufgeführten Methoden werden noch folgende Prinzipien zur Seite gestellt:

– Kundenorientierung

Nur durch Schaffung von Werten für den Kunden kann ein Unternehmen langfristig am Markt bestehen bleiben.

– Arbeitsgruppen

Arbeiten werden zielgerichtet in einem sich ergänzenden Team durchgeführt. Teamarbeit steigert unter anderem durch Synergieeffekte, Zuwachs von Kreativität und Motivation die Produktivität eines Unternehmens.

– Standardisierung

Standards dienen der Vereinfachung von Prozessen und bringen in aller Regel Kostensenkungen mit sich.

– Eigenverantwortung der Mitarbeiter

Standardisierte Prozesse bilden den Ausgangspunkt für die Übernahme von Verantwortung. Erkennt ein Mitarbeiter eine Abweichung von der Norm, so liegt eine Unterbrechung des Arbeitsflusses in seinem Ermessen.

– Reflexion

Feedback dient der Verbesserung von Prozessen. Nur durch intensive Reflexion können Defizite und Potenziale offengelegt werden.

– Ständige Verbesserung

Ein endgültiger Zustand wird nie erreicht, denn jeder Prozess kann und sollte kontinuierlich verbessert werden.

– Kurze, planbare Intervalle

Die Entwicklung und Ausweitung von Prozessen sollte in kurzen und überschaubaren Schritten ablaufen. Weiterführende Handlungen werden unter Zuhilfenahme von Feedback zu vorherigen Schritten geplant.

– Fließende Prozesse

Fließende Prozesse machen Probleme sichtbar und helfen dabei Verschwendung zu vermeiden.38

– Verschwendung eliminieren

Die Reduktion der Abläufe auf die werthaltigen Prozesse, hilft Verschwendung zu eliminieren.39

– Produktionsnivellierung

Eine gleichmäßige Verteilung der Produktionsauslastung unterstützt die Vermeidung von kostspieligen Belastungsspitzen und Leerlauf.

key2know_Agile_vs_Lean_Prinzipien

Prinzipien Agil vs. Lean

Agile Grundlagen und SCRUM

Im Jahr 2001 trafen sich 17 Methodenentwickler um den Gedanken der leichtgewichtigen Prozesse ( Reduktion von Vorschriften in Bezug auf Dokumentation und Planung) weiterzuentwickeln und auf eine gemeinsame Sicht und Werte zu bringen. Die Geburtsstunde des agilen Manifestes:

„Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen.

Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung
mehr als das Befolgen eines Plans

SCRUM

SCRUM als eine agile Methode nutzt diverse agile Praktiken. Die konkrete benannte Zusammenstellung agile Praktiken führen zu agilen Methoden wie bsp. SCRUM. Die bekannteste Vertreter der agilen Methoden ist SCRUM.

Der Fokus von Scrum unterscheidet sich von dem der anderen Methoden. Im Mittelpunkt stehen die Organisation und der Ablauf des Projekts und nicht die technischen Aspekte. Folglich kann diese Methode nicht nur in der Softwareentwicklung eingesetzt werden.

Quellen: Hochschule Koblenz,  Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Lean Management und agilen Methoden

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